Comunicação Corporativa: em busca dos fundamentos

Por Guilherme Pena

Houve um tempo em que nós, comunicadores corporativos, deparávamos frequentemente com a dificuldade de explicar, de forma sucinta e direta, qual é o nosso trabalho, o que realmente fazemos, para aquela tia curiosa ou mesmo na prospecção de um cliente. Temos um elenco de atividades tão extenso e diversificado que a tarefa de explicá-lo era quase como decifrar um enigma ou percorrer um labirinto, quando não nos limitávamos às funções genéricas de redator do jornalzinho ou de promotor de eventos. Hoje, esta reflexão é ainda recorrente, e permanece como um exercício atraente. Afinal, sempre acreditamos que todo enigma tem solução e que todo labirinto tem uma saída. Basta haver comunicação.

Felizmente, a epistemologia da comunicação corporativa (ou organizacional, como definido pela professora Margarida Kunsch) avançou consideravelmente nas últimas décadas, especialmente no Brasil, simultaneamente ao processo de democratização política e de inserção econômica global. A evolução da sociedade é uma boa medida para a escala de demandas e atribuições da nossa atividade, como decorrência da complexidade e multiplicidade de interações que se abrem às pessoas e organizações.

Assim, pelo menos entre as comunidades acadêmicas e profissionais, está consolidado o conceito de que o papel da comunicação corporativa é cuidar da reputação da empresa, o que nos possibilita dizer que o nosso campo de atuação é todo aquele ocupado pela opinião pública – no nosso caso, o entendimento que as pessoas, individualmente ou organizadas institucionalmente, têm sobre a organização (de qualquer setor, público ou privado, com fins lucrativos ou não).

Imagem, por sua vez, é o fundamento da construção de marca, que tem na comunicação publicitária a sua grande fonte de difusão e no marketing a sua lógica estratégica.

A reputação, mesmo sendo o "negócio" da comunicação corporativa, não segue exclusivamente a regra do mercado. Sua lógica reside na coerência entre o ideário da empresa e as práticas de seus processos cotidianos, internos e externos, com os indivíduos e com o coletivo, na soma das partes que têm alguma porção de interesse com o negócio, os chamados “stakeholders”.

Assim como nos negócios a fidelidade aos princípios e valores da organização é prerrogativa para o sucesso, também a boa comunicação não pode negligenciar seus fundamentos.

Entre eles estão o respeito à verdade dos fatos e às pessoas e o compromisso com a transformação da comunidade de negócios e da sociedade com a qual a organização se relaciona, para o bem do próprio negócio e da nossa civilização. É sério: não podemos pretender nada menos do que isso, nem nos distanciar destes princípios capitais. Trata-se de um enunciado político.

A propósito, é bem oportuno resgatar o sentido político da atividade de comunicação organizacional. Ele está na origem da institucionalização da nossa atividade e perdeu substância e conteúdo nos últimos anos, enfraquecido pela pressão competitiva dos mercados e pelo poder sedutor do marketing. Mas não há dúvidas que nosso papel é essencialmente orientador de políticas e de decisões estratégicas da organização, voltadas para seus públicos de interesse, e não estritamente para decisões de consumo ou comportamentos de massa.

Diferentemente da comunicação mercadológica, que tem como principal medida de resultado os indicadores de venda, a comunicação corporativa tem como função estratégica manter abertos e ativos os fluxos de informação da e para a empresa, dentro e fora dela: 1) entre a gestão e a comunidade interna e 2) na rede de interlocutores institucionais e sociais, com o objetivo de ampliar os canais de voz e de audição da organização. Sua medida de resultado – campo que ainda exige uma formulação prática mais consistente no cotidiano das organizações – pode ser encontrada em diversas indicações da percepção do valor da empresa, como as auditorias de opinião pública, de clima interno e avaliações qualitativas do noticiário na mídia.

Parafraseando Mc.Luhan, a assessoria de comunicação age como extensões dos sentidos da organização. Em uma escala ampliada, a aferição de seus resultados se dá na percepção que os públicos de interesse têm dos seus conteúdos como ativos informacionais geradores de valor nos campos econômico e social – áreas de resultado também plenamente quantificáveis e mensuráveis. Um dos indicadores poderia ser, por exemplo, até mesmo a cotação da empresa na bolsa.

Para tanto, os conceitos têm que se traduzir em ações políticas e planos de atividades que resultam, na prática, em um trabalho formidável, contínuo e intermitente.

Na Fiat, a equipe dirigida por Marco Antônio Lage, também conselheiro da Aberje, tem buscado orientar o seu trabalho de comunicação para três dimensões "in": integrada, integral e indutora. Resumidamente, procuramos alcançar objetivos específicos de relacionamento com a imprensa, com os colaboradores internos e suas famílias, os formadores de opinião, as comunidades, os clientes e os fornecedores, em equipes transversais, reunindo o conhecimento e a experiência dos peritos de cada área correlacionada com o produto e o público, na forma e no conteúdo. Na prática, cada atividade de comunicação, do cotidiano press-release ao megaevento de lançamento de um novo automóvel, procura transmitir o melhor conteúdo na forma mais adequada e eficaz para os públicos que dele terão melhor proveito. É uma equação fluida e com “n” variáveis, ambientada numa galáxia que vai muito além de Gutenberg, real e virtual, em rede e em tempo real. Mas, sempre, com pessoas lá e cá, e em todos os lados. Não é fácil, nem simples, mas extremamente desafiante e motivador, razão pela qual nossa atividade está sempre à procura de novas mensagens, meios e linguagens.

Gulherme Pena é Supervisor de Imprensa e Conteúdos Institucionais da Fiat Automóveis.

Como ser um jovem visionário?

Já se foi o tempo em que o diploma, juntamente com os conhecimentos técnicos, garantiam uma boa posição no mercado de trabalho. Hoje as empresas analisam a capacidade técnica de um profissional e demonstram interesse pelas competências emocionais, comportamentais e, especialmente, pelas atitudes estratégicas e visionárias do jovem.

Ter visão de futuro é algo possível de ser desenvolvido. Muitos empreendedores, por exemplo, não nasceram, necessariamente, com essa vocação. A vontade de ter o próprio negócio e expandir o empreendimento é algo criado no ser humano por meio do desejo adquirido, além das motivações educacionais e profissionais que eles têm ao longo da vida.

É nesse contexto que se dá a importância de desenvolver o lado empreendedor do jovem como alternativa de negócio para o futuro ou mesmo para desenvolver características relacionadas à inovação e gerenciamento de situações adversas. No entanto, ainda há poucas instituições de ensino realmente empenhadas em desenvolver este conceito em seus alunos.

Esta responsabilidade não é somente das universidades ao prepará-los para o mercado, é preciso entender que desenvolver o lado visionário dos jovens é importante desde a formação básica. Hoje já existem escolas que possuem essa preocupação e desenvolvem programas de incentivo, como uma forma de criar nos jovens, atitudes empreendedoras.

Entre as poucas escolas que promovem essa visão, algumas fazem com que eles vivenciem a experiência na prática, por meio de acompanhamento do trabalho e também de empresas juniores. Neste caso, os alunos passam por uma experiência de empreendedorismo com a criação de uma empresa real com a estrutura necessária e os cargos definidos. Além de fazer com que os adolescentes despertem interesse pelo futuro profissional, esses projetos reservam a eles um aprendizado que levarão para toda a vida, como base para desenvolver novas competências.

A boa notícia é que os jovens brasileiros estão cada vez mais interessados pelo assunto e tentam colocar em prática o desejo de ser o seu próprio chefe, como mostra a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2008. Nos últimos oito anos, o número de empreendedores até os 24 anos aumentou em quase 12% no Brasil, país que está na lista dos que mais possuem índices de empreendedorismo jovial. Segundo o levantamento feito pela GEM, 25% de empresários no país possuem idade entre 18 e 24 anos. E a grande novidade é que apenas 32% deles abriram o próprio negócio por necessidade financeira, os outros 68% o fizeram por oportunidade.

Esses dados comprovam que não existe idade para o empreendedorismo, porém há algumas características importantes a se desenvolver antes de abrir o próprio negócio. Empreender significa ter paciência, responsabilidade, pensamento estratégico e força de vontade para enfrentar desafios; habilidades que talvez os jovens com menos de 24 anos ainda não possuam por pouca experiência de vida e ensino direcionado.

É nesse ponto que entra o papel das instituições de ensino. É necessário desenvolver nas crianças e principalmente nos adolescentes, mais que conhecimentos técnicos e didáticos. É preciso proporcionar melhoria nas competências emocionais e também comportamentais. Para isso, a maneira mais simples é a atividade em grupo, bem trabalhada pelo educador, de maneira que os jovens possam interagir com os demais colegas, desenvolver estratégias para divisão de tarefas e criar responsabilidade pela entrega de um bom projeto.

Cabe às escolas e aos educadores, juntamente com as famílias, compreenderem que possuem papéis fundamentais na preparação dos estudantes no envolvimento em projetos assertivos. Desse modo, desenvolverão não só competências intelectuais, mas a prática e a disposição para lidar com situações de crise, de interação e responsabilidade, destacando-se no mercado profissional e na condução da vida como um todo.

Por Dorotéia Bartz, coordenadora do Ensino Médio do Colégio Humboldt

Vamos aumentar a produtividade no trabalho?

Texto extraído do site www.administradores.com.br. E eu tô mesmo precisando disso, e vocês?


A cobrança por produtividade e melhores resultados, às vezes, é algo inevitável dentro da organização. A “era da informação”, junto com a competitividade do mercado, faz com que o profissional sempre tenha que mostrar elevado desempenho em suas atividades.

Conseguir administrar a rotina e aproveitar ao máximo as horas que trabalha pode, nesse momento, ser muito favorável para alcançar a performance esperada. Por isso, é fundamental que o profissional faça uma gestão do seu tempo e planeje as tarefas diárias. A partir do momento em que se começa a adotar um método para organizar o tempo, os resultados aparecem em um curto período. Anotar em cadernos, agendas, ou computador todas as atividades, pode ser extremamente útil para elevar o desempenho.

A má gestão do tempo disponível e o acúmulo de tarefas podem acarretar em desgastes, estresse, cansaço físico e psicológico, além de dificuldades de concentração.

O aumento da produtividade no trabalho também está diretamente relacionado com a vida pessoal. Dificuldade de relacionamento em casa e problemas relacionados à saúde são alguns fatores externos que podem prejudicar o profissional no trabalho.

Veja algumas dicas da Career Center, consultoria especializada em gestão estratégica de Recursos Humanos e Carreiras, sobre como administrar o tempo de forma a gerar disciplina e autocontrole:

Avalie o tempo necessário e estabeleça limites: Não trabalhe mais horas só porque não consegue ter o trabalho pronto. Estabeleça prazos para tarefas e informações. Aprenda a gerir o tempo e a usar as horas que dispõe da forma mais produtiva possível, depois vá para casa e descanse.

Estabeleça prioridades: Faça uma matriz de prioridades identificando a importância e urgência de cada atividade. Geralmente a tendência é a urgência se sobrepor à importância. Acontecimentos urgentes sempre têm vínculo com prioridades e prazos de outras pessoas. Enfoque coerentemente suas prioridades.

Planeje o seu dia: Antes de sair planeje o seu próximo dia de trabalho. Você terá uma excelente sensação de estar com as coisas controladas. Siga seu planejamento, com flexibilidade.

Não trabalhe mais horas do que os outros: Preocupe-se em mostrar resultados no período de trabalho. Você terá o reconhecimento do seu chefe como uma pessoa que age rapidamente e entrega os resultados que a empresa necessita, não perdendo tempo com coisas insignificantes.

Cheque diariamente seus resultados: Inicie, vença as tarefas e conclua o dia positivamente.

Delegue tarefas: Não deixe de delegar as atividades. Tenha clareza na comunicação e certifique-se de que foi entendido no que delegou.

Tome nota: Sempre anote todas as suas atividades diárias. Tenha uma agenda e, se possível, auxílio da secretária.

Tenha disciplina: Aprenda a dizer não em certas situações. Utilize o telefone sem exageros e evite interrupções durante reuniões.

Tenha objetividade: Em todas as circunstâncias, como em reuniões, telefonemas e emails. Estabeleça uma comunicação breve e objetiva (oral e escrita).

Se organize: Evite o acúmulo de papéis, organize sua mesa de trabalho.

Respeite seu relógio biológico: Permita-se momentos de lazer. Estabeleça tempo para atividades isoladas, como elaborar ideias.

A gestão do tempo é considerada um paradoxo, pois sabemos que não é possível gerir o tempo, mas é possível nos gerenciar. O autogerenciamento requer planejamento e disciplina.

Pessoas cansadas, estressadas no trabalho e de difícil convívio, negligenciam as próprias atividades, abusam do limite do corpo e da mente, desprezam férias e não se preocupam com a qualidade de vida. Acabam cometendo erros por falta de atenção, bloqueiam inovações por falta de visão, além de criarem um clima de tensão que dificulta o trabalho conjunto.

Liderança e cultura: os ingredientes secretos de uma transformação bem-sucedida

Líderes fortes, inspiradores e eficazes são o denominador comum das empresas que incorporam uma cultura de melhoria contínua por toda a organização. O que os líderes fortes fazem para inspirar um espírito de disposição para realizar o trabalho, atingir um crescimento extraordinário e manter os funcionários entusiasmados e empenhados? Falamos sempre do papel da liderança, mas de alguma forma ele continua sendo o ingrediente mais evasivo da fórmula do sucesso.

Grandes empresas que apresentaram resultados impressionantes em vendas, lucros e produtividade, atribuíram estes avanços aos princípios orientadores da empresa, aos seus valores, à sua cultura lean e à sua administração sólida e comprometida com níveis cada vez mais elevados de participação e satisfação dos funcionários.

Todos temos líderes em nossas organizações: líderes experientes, líderes de nível médio e líderes em ascensão. Mas o que realmente faz com que os melhores líderes inspirem seus subordinados a superar-se continuamente, gerar resultados extraordinários e, finalmente, surgirem como líderes?

Empresas norte-americanas criaram receitas diferenciadas que contêm seus ingredientes secretos do sucesso. Apesar de ser difícil identificar o que torna a cultura deles invejável, tais receitas inspiraram uma safra de líderes no mundo que seguem seus passos e com o mesmo entusiasmo e a mesma dedicação.

Sei que não é algo realista achar que é possível armazenar os ingredientes secretos da liderança e aplicá-los à vontade quando for necessário. Entretanto, os líderes lean constantemente demonstram alguns comportamentos recorrentes que devem ser observados e copiados.

O poder do “por quê?”

Quando as coisas vão mal, a pergunta mais comum deve ser “por quê?”, e não “quem?”. Para levar sua equipe ao sucesso, pode ser necessário simplesmente um Gemba walk (passeio pelo chão-de-fábrica) feito regularmente, análises de causas principais, 5W (5 “por quês?”), diagramas ”espinha de peixe” ou uma simples reunião de orientação com quadro branco.

Espelhar-se na constante busca de nossos filhos, que não param de perguntar ”por quê?”, pode ser um começo. Devemos fazer o mesmo. Perguntar ”por quê?“ dá às pessoas a oportunidade de expor suas idéias, solucionar problemas de maneira independente e sentir orgulho e responsabilidade ao desenvolver soluções e atingir resultados.

Seu papel como líder é ajudar as pessoas a aprender e crescer, encontrar soluções, eliminar barreiras e promover um ambiente de solução criativa de problemas. Como um líder lean, você sempre deve buscar os preciosos “momentos de ensino”. Se tentar solucionar todos os problemas sem auxílio, você nunca terá tempo para mais nada que tiver à mão. Seja você um coordenador ou um CEO, o poder do “por quê?” é uma ferramenta eficaz para incentivar as pessoas a colaborar e desenvolver soluções mais criativas.

Lidere e aprenda fazendo

Não subestime o poder da participação. Se você ocupa um cargo de liderança, não existe melhor maneira de conquistar o respeito dos seus funcionários do que se colocar por algum tempo na pele deles. Os líderes lean, do CEO ao recém-contratado, lideram pelo exemplo. Os líderes lean demonstram seu apoio com suas agendas, ou seja, com seu tempo.

Você pode ter certeza que qualquer funcionário que vir seu CEO participando ativamente da limpeza de máquinas ou de seu local de trabalho, solucionando problemas de qualidade ,sugerindo simplificação de processos e , algumas vezes, até transportando equipamentos ou funções análogas provavelmente empenhará seu apoio incondicional da próxima vez em que lhe pedirem para esforçar-se ao máximo e contribuir.

Reserve tempo para a melhoria contínua

O trabalho comum não foi feito apenas para operadores de máquinas e técnicos. Foi feito também para os líderes. O que há na sua agenda de planejamento? Você está reservando o tempo adequado a atividades de melhoria contínua?

O trabalho comum para líderes é uma ferramenta que pode ajudá-los a mudar de comportamento para concentrar-se no processo de tornar a abordagem dependente dos processos, não das pessoas. É o que defendem diretores de melhoria contínua. Para eles, o processo integral eleva o nível da equipe de liderança e ajuda a identificar quem conseguirá e quem não conseguirá passar aos níveis superiores de liderança. Com documentos que descrevem claramente os comportamentos esperados e as práticas recomendadas de atividades de liderança, as empresas conseguem estabelecer parâmetros para seu sistema de gestão lean.

Defina a visão, alinhe os recursos e monitore com empenho a realização

Precisamos realmente considerar o lean um elemento fundamental do sistema central de negócios da nossa organização. Um sistema de negócios lean é um conjunto fundamental de processos que viabiliza a realização bem sucedida dos seus objetivos mais essenciais. Um sistema de negócios lean deve ser comandado pela administração e viabilizado por uma cultura lean.

Todos os pilares devem ter o mesmo equilíbrio: pessoas, processos, planos e desempenho. Um pilar precisa estar ligado ao outro, e você deve manter o equilíbrio para que o sistema ofereça resultados. A implementação de políticas é o processo que transforma a visão em ação e define um conjunto claro de atividades necessárias a um crescimento extraordinário. Porém, você precisa vivenciar o processo de aplicação destas políticas, garantindo que os recursos sejam concentrados na geração desses resultados. Além disso, você deve monitorar ativamente o desempenho com uma abordagem rigorosa e disciplinada. Os líderes devem fazer questão de que suas equipes realizem constantes avaliações e reavaliações para que essa abordagem funcione.

Desenvolva seu pessoal

Finalmente, você precisa vincular tudo isso ao seu pessoal. Embora a liderança venha naturalmente para algumas pessoas, ela deve ser cultivada em outras. Você investiu um valor enorme no desenvolvimento de líderes com conhecimento técnico, conhecimento do setor de atividade e relacionamentos sólidos. Muito provavelmente, esses gerentes serão alçados a cargos de nível sênior à medida que sua organização se beneficiar da cultura de melhoria contínua. Se você estiver em uma organização que cresceu tão rapidamente, deverá ser capaz de mudar seu estilo de gestão. À medida que crescemos, é necessário que os líderes orientem, desenvolvam e gerenciem outros líderes.

A orientação e o coaching não são tarefas tão fáceis. Priorize o coaching e o desenvolvimento dos seus talentos em ascensão. Dê à sua equipe de administração a oportunidade de reconhecer seus pontos fortes e fracos em termos de comportamento. Ajude-os a encontrar maneiras de desenvolver suas principais capacidades para liderar e promover o sucesso.

Saiba o que seus funcionários pensam e reaja desenvolvendo líderes capazes de levar o trabalho adiante no longo prazo.

Mesmo este sendo o lado mais fácil do sucesso, é um ingrediente essencial. Sua receita especial não terá o sabor certo se você não acrescentar todos os ingredientes na proporção certa. Defina o plano. Implemente o processo com rigor. Monitore os resultados com empenho. E desenvolva seu pessoal. Faça isso, e terá os ingredientes secretos da vantagem competitiva. Esta é uma receita que você irá sempre querer manter com você.

Por Washington Kusabara

Deixe a imagem de estudante para se tornar um profissional

Trago aqui um ótimo texto com dicas para quem, assim como eu, acabou de sair da universidade e segue rumo ao mercado de trabalho. Boa leitura.



Fim da faculdade. Época de deixar para trás as conversas diárias com os colegas no intervalo, os trabalhos em grupo nas casas dos amigos e as tão temidas provas. Agora, chega uma nova fase da vida, a de deixar de ser estudante para passar a ser profissional.

E a busca por uma vaga no mercado de trabalho exige que se faça alguns esforços. "Para conseguir emprego no mundo real, você precisa ter as ferramentas, os hábitos e o profissionalismo esperados no mundo real", ressalta Lindsey Pollak em seu livro "Da escola para o mercado de trabalho: 90 dicas para conseguir um bom emprego" (Summus Editorial).

Isso significa cuidar da sua imagem real (como se vestir, falar, agir), mas também da virtual, que são seus rastros deixados pela internet, em comunidades de amigos, blogs, microblogs e outros.

Confira as dicas!

Confira abaixo as dicas dadas por Lindsey para quem quer deixar a imagem de estudante para passar a ser um profissional:

Use meios de contato adequados: em seu telefone, deixe um recado mais sério na caixa postal; no e-mail, nada de endereços com piadinhas, prefira usar seu nome; na mensagem de e-mail, personalize uma assinatura.

Mande e-mails como profissional: use corretamente a língua portuguesa, não use emoticons, não abuse dos pontos de exclamação, não deixe o campo de assunto em branco, releia as mensagens importantes mesmo depois de ter conferido a ortografia, deixe o endereço do destinatário por último (para não mandar antes de checar), não mande mensagem instantânea e não encaminhe piadas.

Providencie cartões: mesmo que ainda não esteja trabalhando, é interessante ter um cartão com seu nome, número do telefone (pode ser um celular) e o endereço de e-mail profissional. Vale também, se ainda está na faculdade, colocar o ano da graduação e o nome da instituição.

Limpe sua imagem na internet": nem sempre você pode controlar as informações a seu respeito na internet. Mas, se algum amigo colocou algo que possa lhe prejudicar, peça para retirar. Tente rastrear todas essas informações, já que é inocência pensar que os recrutadores não atentam a isso.

Brilhe na web: tente disseminar coisas positivas sobre você na internet e faça trabalhos que possam ser vistos pela rede mundial, como artigos e resenhas.

Conheça a sua área de atuação: a principal dica de Lindsey é leia diariamente um jornal, hábito que será útil não só durante a procura do primeiro emprego, mas também na pesquisa de empregos futuros e pelo resto da sua carreira. Assim que escolher a carreira que quer seguir, comece a ler sobre o setor e as pessoas de destaque que atuam nele. Use também publicações específicas e sites relacionados ao setor.

Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney


Em: www.administradores.com