Artigo Branding - Revitalizar uma marca

O McDonald's conseguiu, a Havaianas conseguiu, você também pode

Algumas marcas podem de repente perder a preferência de seu público, por causa de uma mudança de hábitos dos consumidores ou por entrada de concorrentes inovadores no mercado.

Sintonia com o consumidor – Reposicionamento da imagem da marca

Para uma marca retomar mercado, ou simplesmente se tornar uma “brand” famosa, pelo menos para o público que ela quer alcançar, um dos fatores mais importantes é a sintonia da marca com os novos desejos e necessidades de seu público. Citando Ângela Hirata, que foi a responsável na Alpargatas pelo processo de renovação e internacionalização da marca Havaianas, “o segredo do sucesso está na capacidade de adaptação, em cada época, às novas demandas e anseios dos consumidores”.

No início dos anos 90 os chinelos Havaianas eram algo totalmente sem charme, e usados principalmente por quem não podia ter algo melhor. Nesta época também as fronteiras entre o despojamento e a sofisticação tornaram-se menos claras, e a despretensão das sandálias de borracha encaixou-se bem nesse cenário em que ser chique era ser descolado, mas para tornar o produto desejado era necessário revitalizar a marca.

Em 1994, começa uma grande mudança na comunicação e no mix de produtos, com o slogan “Havaianas, todo mundo usa”, foram criadas campanhas para TV e mídia impressa onde várias personalidades mostravam seus pés usando Havaianas. São lançadas as Havaianas Top, modelos coloridos destacando o alto-astral da marca. Iniciava-se aí o grande sucesso de reposicionamento do produto, passando a ser desejado pela população com um acessório de moda e estilo.

O resultado, em 12 anos, é que Havaianas virou artigo de moda e a marca é vista hoje ao lado de grandes empresas internacionais como Chanel, que, aliás, vende pares de sua marca junto com a de Havaianas numa ação de co-branding. Só em 2006, 160 milhões de pares foram vendidos, dos quais 10% foram para mais de 80 países espalhados pelo mundo. E se antes era apenas um modelo que ia no pé de todo mundo, hoje são 80, dos quais metade são destinados ao exterior.

Alinhamento com a nova marca - Copy Strategy

De nada adianta criar um novo produto, ou recriar a imagem de uma marca se toda a comunicação não estiver adequada ao novo posicionamento. Todos que se relacionam com a marca, funcionários, acionistas, fornecedores, agências de publicidade, devem ter a mesma visão e o mesmo discurso. Isso é possível através da criação, divulgação e implantação de um copy-strategy.

Um copy-strategy nada mais é que um guia da marca, que vai declarar a promessa da marca, os benefícios a serem divulgados ao mercado e o tom de sua comunicação. Declaração de benefícios é a definição do produto citando a forma como ele beneficiará os consumidores (gastar menos tempo, mais barato que seus concorrentes,mais resistente, mais bonito), depois disso vem a promessa da marca, é aí que começa a real diferenciação que pode definir a preferência do consumidor. No McDonald's, Larry Light cita que eles definiram que queriam ser “o lugar favorito de seus consumidores para comer e beber” e o slogan “Lovin´it”. E essa promessa se tornou uma missão conhecida para todos os funcionários que tiveram que se esforçar para atingir os objetivos. Novos produtos foram introduzidos no cardápio, atendendo aos consumidores que desejavam algo menos calórico, mais saudávels, foram criados os McCafé, mais acolhedores e com produtos específicos para quem quer simplesmente parar e tomar um cafezinho, e não fazer um lanche completo.

Para traduzir a promessa da marca, o tom da comunicação em todas as mídias, incluindo as comunicações internas, para funcionários, é o último tópico a ser especificado no copy-strategy. É aqui que se define se as peças de comunicação terão um ar alegre, sério, jovial, racional, emotivo, bem-humorado, etc. No Mc Donald´s por exemplo, o azul foi introduzido na comunicação, para simbolizar um novo posicionamento da empresa que introduziu produtos Light no cardápio, como saladas, frutas, água de coco, etc.

Incentive a confiança na marca

A sintonia com os desejos e necessidades do consumidor e uma promessa de marca que atenda a tudo isto são essenciais para o sucesso de uma marca, além, é claro, de uma comunicação bem feita, atingindo o público correto e de maneira a provocar uma reação, um impacto neste público.

Além de tudo isso, existe uma tendência ou pelo menos um apelo para que as marcas sejam social e ambientalmente responsáveis, e isso vai refletir na confiança do consumidor na sua marca, e repercutir positivamente na imagem da marca.

Ao longo dos anos, o McDonald's por exemplo, apesar das críticas que nós sabemos que existem, por ser uma empresa de fast-food, investiu em criar uma imagem positiva com a casa do Ronald McDonald, responsabilidade ambiental, compromisso com a diversidade e atividades para as comunidades locais. E, à medida que a preocupação da população com a saúde aumenta, o Mc Donald´s investee em informação sobre os dados nutricionais de seus produtos, e em trazer produtos mais saudáveis para seu cardápio.


Por Michelle Pfaff
Em: Marketing-e-inovacão.blogspot.com

Por que os projetos falham?

Praticamente um em cada quatro projetos falha (24%, de acordo com pesquisa do Standish Group). Geralmente, o fracasso está relacionado a problemas em executar o projeto dentro do prazo estipulado, dentro do orçamento previsto ou simplesmente por falta de eficiência na gestão para fazer com que os resultados esperados sejam atingidos.

Quase todos os stakeholders, consultores e gestores têm opinião bastante pessoal na hora de justificar a falha de um projeto. Mas suas explicações geralmente estão relacionadas à sua área de atuação, não ao conjunto. “É difícil apontar uma única falha que seja responsável pelo insucesso como um todo.

Até porque as etapas se relacionam umas com as outras. Portanto, é mais recomendável que todos os profissionais envolvidos tenham em mente os fatores-chave para que o projeto seja bem-sucedido”, diz George Paulus, engenheiro da Proage que desenvolveu o sistema GP3 – utilizado na gestão de projetos.

Na opinião do especialista, mais do que empregar tempo tentando identificar pontos falhos, é importante que sejam criadas condições para que os projetos sejam bem-sucedidos. Para George Paulus, aqui estão sete virtudes necessárias:

1. Envolvimento da alta direção. “A alta direção precisa assumir seu papel de patrocinadora dos projetos. O comportamento dos diretores ao apoiar, controlar e escolher os meios de comunicação faz toda diferença na adequação da estrutura organizacional da empresa em relação à nova rotina de trabalho. Sem esse suporte dificilmente os resultados são alcançados sem sofrimento.”

2. Trabalho em equipe. “Tendo uma boa liderança, as pessoas tendem a desenvolver ainda mais as habilidades e atitudes necessárias para que o trabalho esteja sempre direcionado para os objetivos do projeto e da empresa. No trabalho em equipe, os processos de comunicação são fundamentais. Hoje em dia, um bom software de gerenciamento de projetos cumpre esse papel.”

3. Maturidade na escolha das ferramentas de gestão. “Há uma grande oferta de profissionais com conhecimentos teóricos em gerenciamento de projetos. O que os diferencia e, por consequência, aumenta a eficácia de seus projetos é justamente sua capacidade de avaliar e identificar as ferramentas de gestão mais apropriadas para cada projeto.”

4. Aprendizagem organizacional. “Acertos e erros sempre acontecem na gestão. O importante é estruturar a empresa para que o aprendizado seja incorporado na rotina de trabalho. A aprendizagem organizacional é tão mais efetiva quanto mais as pessoas são estimuladas a comunicar os erros. Repetir os acertos e cometer apenas erros diferentes faz parte de uma boa estrutura de gestão de projetos.”

5. Escopo bem definido. “Escopo é aquilo que se pretende gerar com o projeto. Definindo adequadamente o escopo, é possível determinar com mais precisão o investimento e o tempo necessários. Entretanto, não basta uma boa definição do escopo logo no início. As mudanças precisam ser atualizadas no planejamento do projeto.”

6. Uso efetivo de um sistema de informações. “Os software de projetos são utilizados tradicionalmente durante as etapas de iniciação e planejamento. Recentemente, com o rápido avanço da internet, novos software têm sido criados para as atividades de execução e controle. Mas não basta comprar um software. Fazer uma escolha compatível com o grau de maturidade da equipe de trabalho e cuidar para que a ferramenta seja usada em todos os níveis da organização são atitudes fundamentais para atingir um bom resultado.”

7. Controle eficiente das mudanças. “Não adianta engessar um projeto para evitar modificações; elas acontecem o tempo todo. O problema é a falta de registro das mudanças. Um bom sistema de aprovação e documentação das mudanças cumpre esse papel de controle. Quando a equipe não conta com esse tipo de ferramenta, as chances de o projeto fracassar são maiores.”


Fonte: George Paulus, engenheiro de produção e diretor executivo da PROAGE, empresa desenvolvedora do gerenciador online de projetos GP3

Assessor de Imprensa agora é RP Digital

O trabalho de assessor de imprensa toma novos rumos diante da competição que o jornalismo tradicional enfrenta por parte de redes sociais e blogs. Agora ele lida também com o público final.

Se o jornalismo está mesmo morrendo, o que se pode dizer das atividades ligadas a ele? Estaríamos prestes a presenciar um efeito dominó que, com o fim do impresso, aos poucos acabaria com as gráficas, empresas de celulose e inviabilizaria a existência da banca de jornal na esquina de casa?

É difícil prever o que vai acontecer com os setores que dependem da produção jornalística, mas não há como negar que a crise da imprensa já está mudando a maneira de trabalho de muita gente, principalmente do profissional que até pouco tempo era considerado o patinho feio da comunicação. Esse cara é o assessor de imprensa.

Ainda hoje sinto que muita gente tem dúvida sobre o que faz um assessor de imprensa. Há algumas semanas estava com um grupo de amigos quando um conhecido, estudante de jornalismo, puxou conversa.

- Soube que você é jornalista. Trabalha onde?

- Numa agência de comunicação. Sou assessor, respondi.

O colega levantou a sobrancelha e disparou:

- Hum, você faz release…

- Isso mesmo, respondi para não alongar a conversa.

Talvez a atitude correta fosse explicar pedagogicamente quais são as atividades diárias desse profissional. Afinal, o garoto é só um estudante, está aprendendo, precisa saber que o trabalho de um assessor vai muito além de atividades corriqueiras como produzir release e fazer follow-up. Podia ter dito tudo isso, mas não o fiz.

Como explicar a alguém que cursa jornalismo que a profissão que ele escolheu está sendo ultrapassada por um bando de blogueiros e tuiteiros? Pois é isso que acontece. Aos poucos, a existência de um intermediário da notícia deixa de ser necessária com a popularização das redes sociais e o crescente número de pessoas conectadas. Hoje já se sabe aonde encontrar informações. Elas estão nos blogs, nas comunidades do Orkut, Facebook, LinkedIn e no Twitter.

Essas novidades estão mudando não só a forma de se fazer jornalismo, mas também a forma de se fazer assessoria de imprensa. Agora, em vez de passar o dia pendurado no telefone, fazendo contato com o jornalista, o assessor 2.0 (ou PR digital, que vem de public relations ou relações públicas) entra de vez na blogosfera e outras redes, interagindo diretamente com o público final.

Portanto, se você ainda não se atentou para as mudanças que estão ocorrendo na área de assessoria de imprensa, vale um alerta: não se enferruje junto com o jornalismo.

Por Daniel Agrela

Existe uma crise no mercado de comunicação.

Por Ricardo Cavallini

Por que não falamos sobre a crise? Por que nenhum veículo especializado no mercado de comunicação, seja ele online ou offline, falou mais profundamente sobre isso? Pensei muito sobre isso e não consegui chegar a nenhuma conclusão. Não sei se é medo, cultural, fuga ou alguma estratégia para proteger o mercado. Só no começo do ano, foram centenas de profissionais de comunicação para a rua, isso se contarmos apenas as maiores agências.

Não existe crise? Falar sobre isso aumentaria o problema? E não falar sobre isso, garante que passaremos por ela de forma mais suave? Garante pelo menos manter uma imagem de que está tudo bem na terra do rei?

Há muito tempo que eu já dizia, toda essa chinfra não te garante.

Seria fácil sustentar que os seniores que perderam o emprego refletem apenas uma adaptação do mercado à nova realidade, mas como ignorar todos os fatos, vendo que todos os níveis hierárquicos sofreram cortes duros?

Pelas minhas contas burras e informais, em meio semestre, as maiores agências deixaram sem emprego no mínimo 20% de seus profissionais.

Talvez seja um misto das duas coisas. A tal crise com a adaptação à uma nova realidade, mas por que este assunto não vem à tona? Nem sei se deveríamos discutir isso a exaustão, mas este silêncio me incomoda um pouco.

Costumo dizer que alguns veículos de comunicação não são irrelevantes mas já perderam a relevância. Isso vale para alguns veículos do nosso trade. Um jogo de palavras para mostrar que muitos sobrevivem apenas do passado, suportados pela marca.

E nos dias de hoje, com a concorrência da internet, perder a relevância é o primeiro passo para perder a importância.

Afinal de contas o fim do mundo não é nenhum fim de mundo.
E se for… Descanse em paz.

Philip Kotler fala sobre os novos tempos do Marketing

Alerta vermelho permanente: o pai do Marketing fala sobre como se deve fazer Marketing nos dias de hoje, de crise e de redes sociais.

Imagine que todos os médicos fossem atuar nas extremidades de seu mercado. Eles se tornariam, ao mesmo tempo, profissionais de pronto-socorro e de postos de saúde que objetivam a prevenção. É mais ou menos isso que as empresas terão de fazer na nova era do caos.

Trata-se da aposta do “pai” do Marketing Philip Kotler, segundo o qual a partir de agora as empresas terão de instalar um sistema de alerta (prevenção) e resposta rápida (o atendimento de pronto-socorro) que lhes permita desenvolver rapidamente novos cenários quando a economia entrar em queda, o que deve acontecer com frequência, e atuar neles.

Em outras palavras, as empresas precisarão abandonar a sensação de segurança que haviam construído com políticas, estratégias e táticas resultantes de anos de tentativa e erro e aceitar que agora surgiu um ponto de inflexão estratégica gigantesco. Ou mantêm a estratégia e correm os riscos derivados dessa decisão – o novo ambiente pode castigar e, inclusive, levar à ruptura–, ou reconhecem a necessidade de uma nova.

O novo livro de Kotler, Chaotics (escrito em parceria com John A. Caslione e publicado pela Amacom) busca formatar essa nova estratégia, ou, como eles preferem chamá-la, esse sistema de gestão do caos. Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Kotler repassa os fundamentos desse sistema e quais as especificidades para economias emergentes em geral e para o Brasil em particular. Vale notar que Kotler não entra no mérito sobre se isso é pior ou melhor – é diferente e, por enquanto, inevitável. E exige outra abordagem de enfrentamento pelas empresas.

Minha primeira pergunta não poderia deixar de ser: é verdade que nunca mais voltaremos aos tempos normais?
Philip Kotler: Sabe o que eu ando dizendo aos presidentes de empresas? Que eles precisam ter um telefone perto de suas camas à noite no caso de uma grande ameaça ou grande oportunidade surgir, exigindo sua atenção imediata. Companhias mundiais hoje operam 24 horas, sete dias por semana, e o CEO simplesmente precisa estar disponível. Conheço casos da Unilever e da Bear Sterns nos quais o fato de os CEOs não estarem acessíveis quando necessário prejudicou os negócios.

Então, a resposta para você é: nunca mais voltaremos à idade de ouro da normalidade. John Caslione e eu achamos que os líderes empresariais precisam compreender isso de uma vez por todas. Fenômenos como globalização e digitalização introduziram uma nova dimensão de velocidade e interdependência em nossas vidas. Não há retorno possível.

Isso já vem sendo falado há algum tempo no mundo empresarial, mas, pelo que eu depreendo do que o sr. diz, fala-se principalmente da boca para fora...
Philip Kotler: Sim, isso foi articulado há alguns anos por Andy Grove, CEO da Intel, em seu livro Só os Paranoicos Sobrevivem. Ele dizia que uma empresa deve observar a frente, os lados e os fundos, porque os golpes vêm de todos os lados, e esse é, de fato, o princípio básico para as empresas se armarem melhor. O que nós fizemos foi aprofundá-lo e detalhá-lo na prática e com os pontos de vista do Marketing e da estratégia.

Em vez de confiar numa business intelligence casual, as empresas devem construir um amplo sistema de alerta, que lhes permita observar a frente, os lados e os fundos. Em vez de falar superficialmente sobre planejamento para contingências, devem fazer planejamento de cenários. Em vez de estabelecer um orçamento fixo para cada departamento, devem definir orçamento variável.

Os departamentos precisam saber com antecedência o que cortar se o mercado submergir e o que aumentar se as oportunidades de repente explodirem. Nosso sistema de gestão do caos [chaotics management system] apresenta um retrato da empresa do século 21 muito atento ao conjunto pronto de respostas a diferentes surpresas, choques e oportunidades que podem surgir.

O sr. pode nos dizer se há aspectos específicos para empresas de países emergentes?
Philip Kotler: Acredito piamente que o sistema de gestão do caos se aplica a todas as empresas de todos os países. Mas, se alguns países são mais sujeitos a choques do que outros, e isso pode descrever alguns países emergentes, é maior ainda a necessidade de nosso sistema de gestão do caos.

Em um momento em que as economias emergentes ganham os holofotes e que a projeção dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) parece cada vez maior, esse sistema de gestão funciona apenas para o Marketing e a estratégia de empresas ou também para o Marketing e a estratégia de países?
Philip Kotler: Publiquei um livro há alguns anos sobre o Marketing das nações. Os princípios básicos de construir uma economia e uma sociedade fortes permanecem os mesmos ali descritos, mas muitos ajustes são necessários devido ao aumento da turbulência que todos os países agora estão vivenciando e também ao aumento de interdependência – todo país tem de exportar para que possa ganhar o suficiente para importar bens que são mais baratos em outros lugares. Além disso, as cadeias de fornecimento estão ficando mais longas; qualquer interrupção do fornecimento de um país tem ramificações em outros países, o que gera uma “fragilidade interconectável”.

Não é possível ao Brasil voltar à autonomia que tinha nos anos 1960. O Brasil tem de saber produzir valor continuamente e saber comprar e vender em uma base de valor em qualquer lugar do mundo e, para isso, ele e todos os outros países precisam estar mais alertas aos fatos mundiais e à constante mudança que vem acontecendo. Com as devidas adaptações, nosso sistema de gestão do caos pode ajudá-los nisso, sim.

O sr. vê a inovação constante como essencial no sistema de gestão do caos? Ou é mais uma questão de disciplina? Que lado – inovação ou disciplina – as empresas em alerta vermelho permanente devem priorizar?
Philip Kotler: Sempre achei que os gestores deveriam considerar três períodos de tempo ao abordar o impacto de qualquer decisão de vulto: agora; daqui a dois a três anos; de cinco a dez anos. E continuo acreditando que isso é válido nesta era do caos. Quando a administração só considera a disciplina de eficiência, é pensando principalmente em hoje e tentando arrancar o maior lucro do período corrente. Nunca pensei que esse foco no agora fosse suficiente.

Por exemplo, disciplina, no pensamento de [Peter] Drucker, quer dizer fazer certo as coisas (eficiência) mais do que fazer as coisas certas (eficácia). Só que líderes precisam ser eficazes, sobretudo de agora em diante. Então, a inovação é a prioridade. Tão absolutamente prioritária que sou a favor de construir o pensamento inovador em toda a organização.

Então, mudo minha pergunta: desses três horizontes de tempo, qual é o prioritário no sistema de gestão do caos?
Philip Kotler: Nenhuma empresa deve começar seu pensamento com o que fazer em relação à recessão atual. O ponto de partida é onde ela quer estar daqui a cinco ou 10 anos. Que clientes ou problemas sociais quer resolver? Ao trabalhar de trás para frente, a empresa compreenderá qual o melhor mix de disciplina e inovação para seu caso.

No caos, o sr. recomenda investir em oportunidades, manter as pessoas-chave e não deixar de preservar as áreas que os consumidores mais valorizam. Esse é o tipo de pensamento que deve prevalecer numa empresa?
Philip Kotler: Sim, de agora em diante as empresas precisam pensar proativamente sempre, não só durante uma queda. Uma sabedoria velha, mas sempre atual é: um lado de uma crise é a vulnerabilidade; o outro é a oportunidade. As empresas precisam fazer regularmente uma análise SWOT para checar suas oportunidades, ameaças, fraquezas e forças. Isso não significa que as mesmas táticas de ação são garantidas tanto em tempos bons como ruins, mas pede uma mentalidade sempre proativa.

Que oportunidades o sr. está identificando do outro lado dessa crise especificamente?
Philip Kotler: Em geral, a oportunidade gira em torno de avançar sobre os concorrentes, adquirindo seus ativos ou seus talentos. Claro, isso é mais factível para empresas fortes financeira e competitivamente. O avanço pode ser também roubar mercado dos concorrentes – nessa seara, historicamente, companhias orientadas a preço como McDonald’s e Walmart são as que se dão bem durante recessões.

Estamos vendo um grande crescimento das dollar stores nos Estados Unidos, lojas onde as pessoas podem economizar; marcas mais baratas também vêm se destacando. Mas não creio que esse seja o único tipo de oportunidade de ganhar mercado. As empresas precisam descobrir respostas criativas para os consumidores que estão hesitando em comprar porque acham que os preços vão cair ainda mais ou porque têm medo de perder o emprego.

A Hyundai recentemente se ofereceu para receber de volta seu carro novo se o proprietário perdesse o emprego. Outra empresa se ofereceu para devolver a diferença se o preço caísse mais tarde, a fim de aumentar a vontade de comprar agora.

É possível resumir a essência do enfrentamento desta nova era do caos?
Philip Kotler: Eu diria que acelerar mudanças, elevar os níveis de complexidade nos negócios e mensurar os riscos e a incerteza são a matéria-prima do Marketing e de sua nova realidade. Para se defender, as companhias devem aumentar sua capacidade de adaptação em todas as instâncias, especialmente nas áreas de Marketing e vendas. Outro ponto fundamental é que são exigidos, no Marketing em particular, grandes profissionais que consigam esperar o inesperado e que, em tempos caóticos, possam reinventar os modelos de negócio e as estratégias de Marketing, para reagir rápido aos fatos.

O sr. destacou as empresas orientadas a preço baixo em épocas recessivas. Como a recessão será sempre ou iminente ou instalada, preço virará a eterna prioridade do consumidor?
Philip Kotler: Recessões têm o efeito de construir “maior consciência” nos consumidores. Estes passam a se perguntar: “Por que precisamos de certos itens que comprávamos à vontade antes da recessão? A comida em um restaurante caro é tão especial assim? A bolsa de grife é muito melhor que as outras?”. Alguns começam a pensar “menos é mais” em vez de morrer de trabalhar e ter pouco tempo de lazer. Se isso se tornar uma visão difundida, mudará profundamente as premissas e estratégias do Marketing convencional. Embora, quando a economia começa a melhorar, a restrição diminua, não devemos esquecer que, talvez paradoxalmente, o pensamento ambientalista tende a permanecer em alta nestes tempos de caos. Não que o consumidor vá se envolver com a grande questão de como controlar a mudança climática, mas, em seu comportamento doméstico, buscará maneiras “menos é mais” de ajudar o meio ambiente, apagando as luzes etc.

A neurociência vem fazendo grandes revelações sobre o consumidor. Ela vai ajudar as empresas a enfrentar o caos?
Philip Kotler: Graças à neurociência, estamos, enfim, desistindo do velho modelo propagado pelos economistas de que os consumidores calculam racionalmente os custos e benefícios de cada compra e escolhem a oferta que maximize a relação custo-benefício. Sabemos que as emoções e o inconsciente desempenham grande papel na escolha da marca. O trabalho de Gerald Zaltman e experiências de economistas comportamentais estão revelando muita coisa sobre a escolha do consumidor. Algumas descobertas são especialmente surpreendentes para mim, como quando Martin Lindstrom, autor de Buy-ology, conta que os pôsteres que trazem os dizeres “Cigarro mata” na verdade abrem o apetite dos fumantes para acender um cigarro. O problema da neurociência é que em geral ainda é muito difícil interpretar, explicar ou confiar nela.

O sr. pode nos dar exemplos de empresas que vêm lidando bem com a crise?
Philip Kotler: Para mim, são as que não só reduzem custos, mas também agregam valor à vida de seus consumidores. O Walmart contratou 33 mil novos colaboradores para incrementar o serviço nas lojas e melhorar a experiência dos consumidores ali, facilitando a movimentação naquelas lojas enormes. A e.l.f. Cosmetics se esforçou para oferecer cosméticos de qualidade a preços baixos e torná-los disponíveis para todos, e está usando as redes sociais para construir uma comunidade de beleza na qual as consumidoras possam trocar informações sobre suas necessidades e experiências.

A Half Price Books é uma varejista de livros de desconto que tem vendido por menos da metade do preço dos editores. Eles estão aumentando as lojas e vêm experimentando o crescimento nas mesmas lojas há vários meses, vendendo livros de autoajuda, inspiracionais, de treinamento e sobre novas carreiras. A Southwest Airlines, em vez de aumentar as tarifas de bagagem e refeições, se manteve como uma companhia aérea que não cobra taxas e obteve êxito em manter suas vendas e construir confiança com o público que viaja. Enquanto isso, outras companhias aéreas estão acrescentando taxas por excesso de peso nas bagagens, refeições etc. para manter altos seus lucros. Mas a Southwest Airlines está usando isso como oportunidade para divulgar o slogan “Sem taxas”.

Uma rede hoteleira mexicana demonstrou criatividade ao dizer que qualquer pessoa que pudesse ter contraído gripe suína em seus dez hotéis teria três diárias grátis nos próximos três anos se houvesse evidência de que tinham se contaminado em um hotel da rede. Em todos os países podem ser encontradas empresas que estão transformando a crise em oportunidade.

Qual seria o papel da mídia digital no sistema de gestão do caos de companhias de todos os tipos? Ela torna mais fácil gerenciar essa situação?
Philip Kotler: A mídia digital tem dois papéis nessa história. Ela exacerbou a disponibilidade e a velocidade de transmissão de notícias tanto para o bem como para o mal. Para o bem, considere, de um lado, a rapidez com que a gripe suína se alastrou e, de outro, a rapidez com que as informações sobre ela circularam e com que os países tomaram precauções para proteger sua população. O aspecto nocivo é que as pessoas precisam lidar com a informação com cuidado. É mais fácil do que nunca circular desinformação e rumores que podem ferir ou iludir pessoas e empresas. Vivemos em uma era de muita informação e as empresas devem alocar recursos para detectar e gerenciar os fluxos dela. E, para isso, devem usar a própria mídia em sua função “para o bem”, nesse estado que eu denomino de “alerta vermelho permanente”.

As mídias tradicionais – jornais na linha de frente – vêm tendo sua morte anunciada todos os dias. O que o sr. pensa a esse respeito?
Philip Kotler: Mídias raramente morrem. Elas geralmente encolhem em nichos nos quais podem manter bom desempenho. A televisão não matou o rádio ou o cinema. Os computadores não mataram a televisão. Com relação à crise dos jornais, sei que é difícil manter um jornal funcionando com seu tamanho atual quando a receita de anúncios está se transferindo para a internet – e as pessoas jovens não recorrem aos jornais para obter notícias. Os bons velhos tempos dos jornais se foram de fato. Mas os jornais podem manter público tendo apelo mais especializado e indo para a internet. Não acho que os anunciantes consigam atingir seus objetivos se migrarem totalmente para a nova mídia digital. A maioria das empresas vai ganhar se usar um mix de novas e velhas mídias, cada uma fazendo o que faz melhor e sendo medida.

Qual é o papel das redes sociais para as empresas neste novo mundo caótico?
Philip Kotler: Redes sociais como Facebook, MySpace, Twitter e outras desafiam nossas práticas de Marketing tradicionais. Primeiro, porque as pessoas passam mais tempo conversando com amigos e família em seus computadores e telefones e, consequentemente, menos tempo vendo TV, cujos comerciais costumavam ser a maior fonte de influência publicitária. Hoje a porcentagem de mensagens sobre marcas vindas de fontes comerciais em contraposição a fontes sociais está diminuindo rapidamente. Então, cabe aos profissionais de Marketing fazer duas coisas. Uma é monitorar as conversas para descobrir se sua marca é tema de discussão e, se for, quão favorável ou desfavorável é a conversa. Está cada vez mais difícil para uma empresa hoje oferecer má qualidade e pouco valor sem que o boca a boca espalhe palavras venenosas sobre sua marca.

As companhias estão cada vez mais em um aquário e não têm escolha além de produzir boa qualidade em troca de dinheiro. Segundo, as empresas precisam descobrir melhores maneiras de identificar potenciais clientes com a mídia social. Seria maravilhoso se uma empresa como a Wilson pudesse comprar uma lista de todos os membros do Facebook que tivessem o tênis como hobby. Infelizmente o Facebook não vai vender esse tipo de informação, porque isso afastaria seus membros. O mínimo que a empresa pode fazer é inserir e circular informações sobre si mesma em mídias sociais como blogs, podcasts e outras. O Twitter, que está mostrando rápido crescimento, é particularmente promissor por poder carregar mensagens curtas sobre uma marca para um número enorme de pessoas em seus computadores ou celulares.

É fácil construir marcas fortes em momentos como este? Como o sr. avalia as chances para marcas de países emergentes em especial?
Philip Kotler: Uma crise econômica é um momento em que os consumidores estão buscando custos mais baixos sem sacrificar a qualidade. Os países emergentes têm a vantagem dos custos mais baixos. A questão é se os produtores locais de marcas fortes em países emergentes podem lançá-las com sucesso em países economicamente avançados.

Minha resposta para isso é: sim, ainda mais com a ajuda das mídias sociais de que acabamos de falar. Estou vendo um fabricante mexicano de produtos de panificação vendendo bem sua marca no Texas e em outros estados do sul dos Estados Unidos. Até porque os Estados Unidos têm vários grupos de imigrantes, que servem de primeiro alvo a ser mirado por uma marca emergente, ao qual se seguirão outros alvos.

Como ficarão as marcas durante os momentos de crise da era do caos?
Philip Kotler: Uma crise econômica produz um momento de “destruição criadora”. Os fracos afundam. E isso faz sentido porque uma das maiores causas de recessão é o excesso de capacidade. Temos capacidade demais para produzir automóveis, eletrodomésticos, eletrônicos e outros itens e isso derruba os preços. É necessária a racionalização do setor. O que está sendo destruído é o excesso de capacidade e os destruidores são os que se saem melhor em seu setor.

Então, na era do caos, a destruição criadora será bem mais frequente e as empresas devem estar preparadas elas mesmas para promovê-la e, ao mesmo tempo, devem investir em novas marcas. Há a imensa oportunidade do Marketing social, por exemplo. Acabei de publicar, com Nancy Lee, um novo livro, Up and Out of Poverty: The Social Marketing Solution, no qual oferecemos uma nova abordagem para ajudar pessoas pobres a sair da armadilha da pobreza por meio de empresas praticando Marketing social.

O sr. pode explicar isso melhor?
Philip Kotler: Paradoxalmente, o problema do “excesso de capacidade” é, em outra parte do mundo, um problema de “consumo de menos”. Há 4 bilhões de pessoas pobres no mundo que adorariam ter uma bicicleta, uma moto ou um carro, ou um computador ou uma TV. O problema é que elas não têm dinheiro. Seriam o melhor mercado que alguém poderia desejar se simplesmente tivessem dinheiro para comprar bens.

Descrevemos mais de uma dúzia de casos nos quais o Marketing social tem sido usado para aumentar a adoção de telas mosquiteiras para proteger crianças contra mosquitos e malária enquanto dormem, nos quais o Marketing de camisinhas reduziu o tamanho de famílias e preveniu a difusão do HIV e muitos outros exemplos. Recentemente, 700 profissionais de Marketing social se encontraram na Primeira Conferência Mundial de Marketing Social, em Brighton, Inglaterra, para trocar experiências e compartilhar ferramentas e tecnologias para combater as principais causas da pobreza.

E como deve ser o Marketing para investidores, já que o dinheiro é uma questão-chave em tempos instáveis?
Philip Kotler: Muito bem lembrado. Caso a empresa não tenha habilidade de Marketing para levantar dinheiro nestes tempos em que ficarão mais freqüentes a escassez de fundos e o alto risco, é particularmente importante que a desenvolva. Ela deve usar um Marketing cada vez mais criativo para convencer os investidores a apostar em suas propostas de negócios, já que hoje há abundância de oportunidades para investir o dinheiro e muitos concorrentes dispostos a pagar um retorno realmente alto. Toda empresa deve pensar em montar uma linha de Marketing para trabalhar essa habilidade.

Com o aumento da tecnologia, o que o sr. acha que vai acontecer com mercados como o de alimentos, muito importante no Brasil, por exemplo?
Philip Kotler: Virá mais crescimento econômico dos avanços tecnológicos, como robótica, nanotecnologia e biotecnologia, do que de setores estáveis. Mas os mercados de alimentos e de outros itens básicos vão permanecer fortes e relativamente estáveis. Sempre haverá nichos de crescimento nesses setores, assim como nichos em declínio.